Quando os Projetos São Necessários?

    

Figura 01 - Como os projetos são planejados e gerenciados

  Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa. Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de gerenciamento de projetos seja intensificada. O Sucesso da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com as atividades são relacionadas e realizadas. A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organização.

      A grande dificuldade está no fato de que a maior parte das pessoas realiza trabalho rotineiros e projetos. Frequentemente, atividades de projeto e rotineiras têm as mesmas necessidades, reuniões, telefonemas, relatórios, análises etc. - e isso faz com que sua distinção seja ainda mais difícil. A diferença básica está nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas, sendo realizados em um período definido de tempo, e não indefinidamente, como trabalhos rotineiros.

Figura 02- Todos os projetos são esforços, mas nem todos os esforços são projetos

Kerzner pondera que diversas pressões externas podem forçar as companhias a adotarem gerenciamento de projetos como forma de realizarem seus negócios. São elas as seguintes:

• Competição;
• Padrões de qualidade;
• Redução nas margens de lucros;
• Resultados financeiros;
• Fatores tecnológicos;
• Aspectos legais;
• Aspectos sociais;
• Fatores políticos;
• Pressões econômicas.

      Antes de optar pela realização de um determinado projeto, toda organização deve realizar uma análise e priorização dos projetos e programas para que os projetos certos sejam escolhidos e executados. Esse processo é chamado de priorização de projetos no portfólio. A seguir destacam-se alguns critérios relevantes:

• Capacidade de execução;
• Retorno do investimento;
• Complexidade;
• Riscos;
• Flexibilidade;
• Recursos disponíveis;

     Apesar dos projetos serem parte da "existência" das organizações, o gerenciamento desses projetos é uma decisão empresarial a ser adotada com base a determinados critérios. Cleland sugere sete fatores a serem avaliados.

Figura 03- Necessidade de gerenciamento de projetos (Cleland).

      Sete fatores devem ser analisados para a determinação da necessidade, ou não, do gerenciamento de projetos, sendo eles:

Tamanho do empreendimento - Mesmo considerando que o tamanho é um assunto relativo, pode se generalizar que empreendimentos que necessitem de uma quantidade de capital, pessoal e tempo superior ao normalmente empregado pela empresa se beneficiem diretamente com o gerenciamento de projetos.

Interdependência - Se o esforço requer grande interdependência entre os departamentos da organização ou entre a cadeia de suprimentos, onde as atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna fundamental.

Importância do empreendimento - Quanto mais estrategicamente importante for o empreendimento, mais necessidade de gerenciamento ele irá requerer. É importante considerar também que eventos que tenham um grande grau de riscos e incerteza também se beneficiam diretamente da abordagem de gerenciamento de projetos.

Reputação da organização - Quando o fracasso no cumprimento de prazos e orçamento de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e a reputação da organização, a decisão sobre o uso do gerenciamento de projeto é determinante.

Compartilhamento de recursos - Como os projetos envolvem, normalmente, recursos escassos, caros ou altamente especializados, torna-se necessário um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e até mesmo entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para redução de custos. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se melhor técnica para gerir esses recursos.

Não familiaridade - Quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. Isso também depende do quanto o esforço é novo e diferente. Provavelmente o desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como um projeto, enquanto uma alteração em um produto ou serviço pode ser encarada como um pacote de trabalho ou uma tarefa simples que não necessita de uma abordagem completa e convencional do gerenciamento de projetos.

Mudança de mercado - Várias organizações atuam em mercados extremamente turbulentos, onde as modificações tecnológicas e de mercado geram uma necessidade constante de atualização. Nesses casos, o gerenciamento de projetos atua facilitando o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais.

É importante destacar que não é necessário todos esses fatores sejam favoráveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um projeto. Basta que um desses fatores sejam determinantes para que todo o modelo de gerenciamento de projetos seja necessário.

Figura 04 - Projetos organizados com o gerenciamento de projetos

A sabedoria é poderosa

      "Mais poder tem o sábio do que o forte, e o homem de conhecimento, mais do que o robusto"

Referências

Viana Vargas, Ricardo.

Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas;

prefácio de Reeve Harold R. - 7. ed. - Rio de Janeiro: Brasport, 2009.